績效考核是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動?？冃Э己说慕Y果可以直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益。好的績效考核標準時績效考核的重中之重。

　　1.與組織戰略相關的。如果一個績效考核系統無法支持組織戰略甚至阻礙組織戰略的實施，那么必然是沒有存在的必要。

　　另一方面，在設計績效考核系統時，很多管理者的著眼點會無意中過于聚焦于部門或者單個崗位的功能，追求各個局部的最優，卻得到了整體的次優，這種忽視整體的做法是需求注意的。

　　一個值得警醒的例子就是目前各個地方政府與中央的博弈。與組織戰略相關有兩個涵義：一是能促進整體組織戰略的實施，二是聚焦于整體，而非局部。

 　　2.是否促進了所希望的績效增長。不論是采用簡單的或復雜的績效考核方法，還是采用傳統的還是最新的績效考核方法，最重要的是該方法是否促進了所希望的績效增長，這里面的另外一個涵義是：是否正確測出了所希望的因素，或者是否正確測出了影響績效的因素。

　　雖然說“沒有評估就不知道到哪里去”，但是如果評估導致了錯誤的目的地，而不進行評估只是走得慢一些，那么“不進行評估”則要比評估更好。

 　　3.符合組織文化和組織的實際狀況。一家公司成功的方法并不代表在另一家公司就能成功，例如很多公司在年終績效考核中會采用來源于正態分布的強制比例分配方法對員工進行評定，有不少公司也取得了所希望的效果，然而Saul W.Gellerman在對一家以研發能力為核心的跨國公司研究中發現，在該公司實施這種強制比例分配的評定方法后導致了員工動機混亂，士氣低落，產生了許多問題.

　　在Saul W.Gellerman的幫助下，公司某部門主管取消了這種強制比例分配的評定方式，實施新的績效考核方法，這明顯改善了員工績效，在該部門長達二年的實驗之后，公司也取消了強制比例分配的評定方法。此外，所采用的方法對于本階段的管理人員是否可以把握也是必須考慮的。

 　　4.便利性。一套好的績效考核系統可能是復雜的，但交到管理人員和員工手上時必須是足夠簡潔和易用的，使管理人員和員工都能夠容易明了要求，否則一是可能消極對待，二是理解錯誤而產生誤導。

 　　5.績效考核過程重于結果?？冃Э己说哪康脑谟诖龠M發展，根據結果來改進工作，因此績效考核的過程控制（績效輔導與溝通）是更加關鍵的，如果沒有任何的過程控制而只是強調結果，以及根據沒有過程控制而得到的結果進行獎懲，那么績效考核將很大的可能成為花架子。

　　缺乏過程控制的績效考核往往會引導員工取巧從而導致在錯誤的目的地取得了預先期望的結果指標。

 　　在討論績效考核時，不論在任何情境下，我們都需要明了：績效考核根本和最終目的都在于促進組織的發展，而不是為了評估而評估。